串货门: 诺基亚难以言说的伤！
编者按：
作为手机“一哥”的诺基亚，今年5月至8月份，一直遭遇狼烟四起的渠道市场集体抗议，

而且尚不能判断抗议是否会继续或者升级。一直有着良好用户基础，也一直为其它手机厂

商仰视的Nokia，为何会遭遇如此境遇？曾经相安无事甚至有着唇亡齿寒关系的经销商与制

造商，为何反目？诺基亚一度引以为傲的FD渠道模式，是否到了“刮骨疗伤”时？中国消

费者对手机价值的认识发生变化之后，诺基亚如何面对盈利之路的重新定位和选择，这会

否成为未来诺基亚将面临的更大危机？……

渠道危机，祸起多因

文/白万纲

此次诺基亚串货门事件的发生，除了应有的各方媒体和业界关注外，探究其背后的原因，

专家的意见往往是不要孤立的看事件本身，而是放到一个更全面的背景下去探求。一是诺

基亚目前作为全球最大移动终端品牌设备商，其自身战略转型和市场竞争决定了他的一系

列动作和行为，二是其赖以成功的多元化渠道以及FD渠道模式依然面临着管控挑战。
首先是由于全球经济形势的恶化，包括消费者和企业支出减少、信贷收缩以及货币市场波

动，从诺基亚发布季度财报来看，2009年第二季度公司净销售额与去年同期相比下降25%，

净利润比去年同期骤降66%，而在第一季度财报中的数字更是触目惊心，诺基亚净利润同比

大跌90%，创下了一年多诺基亚利润持续下滑的最糟糕记录。连续两季下滑，已经引起了投

资者的普遍不安。然而持续下滑的财务业绩并未阻遏诺基亚战略转型的步伐，比如收购德

国电子导航软件开发商Gate5，收购独立音乐销售平台Loudeye，调整全球组织架构等，面

对苹果、google、黑莓等竞争，诺基亚尝试将从一个终端品牌设备商向移动增值服务业务

转型，被业界称之为“风雨飘摇中转型的移动终端巨头”。业绩的下滑、战略转型的压力

，在此背景下，作为全球重要战略布局和重要市场的中国市场，力图维持和继续占有40%市

场份额，就显得格外重要和具有巨大现实意义，在此背景下，似乎就不难理解近期诺基亚

对于渠道商的严格管理和相对高压，这也是诺基亚自身压力的一种正常传导，从紧的外部

环境，下滑的需求，激烈的行业竞争，这些因素不仅会影响供货商诺基亚本身，对于渠道

商而言自然会分摊和分担一定的风险和压力，在成熟的电子产品行业，完整的产业链，供

应链已经将各种环节紧密联系在一起，形成多米诺骨牌效应。
其次，此次事件背后的动因除了诺基亚在全球经济危机影响下，业绩下滑和转型压力下的

对于渠道商、经销商的正常传导和自然表现，同时还揭示出的是，将来的竞争将不再是行

业之争，也不是公司之争，更加不是产品之争，而是供应链之争，产业链之争。
尤其是在金融危机的宏观环境下，谁盘活了产业链，谁加强了供应链合作，谁就能转危为

机。而对于企业来说，加强供应链管控与互助，就显得尤为重要。诺基亚的成功，很大程

度上得力于其积极实施的多元化渠道策略，比如建立了多渠道分布生态系统，诺基亚可以

通过运营商、国包商、家电连锁渠道、手机专业零售渠道和IT渠道与最终用户和企业客户

建立联系。通过丰富的产品线，强有力的渠道支持政策，尤其是针对像中国、印度这些地

区的新兴市场，更是推出 “共享手机”新概念，给当地渠道非常大的支持，其中最为成功

的便是FD(Fullfillment Distribute)营销模式备受推崇。FD分销模式的合理运用使得诺基

亚在中国市场的份额迅速上升，跃居第一。一方面，诺基亚有全国分销商、省级直控分销

商、运营商平台、全国和省级的直供商等多种渠道，细致的区分渠道可以最大化满足用户

需求，把服务做好，多元化渠道可以覆盖更大的消费群体；另一方面，多元化渠道体系带

来的是管理上的复杂和巨大挑战，不同的渠道间存在着一定的矛盾，如何对不同渠道区别

对待、区别管理，尽量管理好各渠道间不要互相串货似乎就成为其中最大的挑战。
华彩认为，供应链管控的关键首先是战略导向，比如在拓展市场的阶段，多元化的渠道和

FD模式可以迅速扩大市场份额，抢占高地，然而在应对金融危机，企业面临战略调整期和

转型期，对应的渠道策略是否有了相应的调整？是否需要重新部署与企业发展相一致？因

此说，供应链战略是企业战略的一种,是企业诉诸纵向联盟以增强竞争力的方式。
其次，管控的重点是多层次和多维度，对于跨地域、多对象，要清楚认识到多层次、跨层

级运作的复杂性，通过有效的管理和控制，充分发挥整个集团供应链的综合优势。实施供

应链管控的原则应该是：资源横向集成的原则、系统观的管控原则、多赢互惠的原则、合

作共享的原则、需求驱动的原则、快速响应的原则、同步运作的原则和动态重构的原则。

在以上原则基础上，保证物流、资金流、信息流、价值流和工作流的畅通和高效，以此为

根基建立的管控体系才是华彩认为的供应链管控的核心所在。